理想很胖東來，現(xiàn)實(shí)很Manner

▲員工跟顧客利益訴求怎么平衡，是擺在Manner們面前的難題。

文 | 佘宗明

在“卷”字訣通行的地方，向來盛產(chǎn)Manner，罕有胖東來。Manner把胖東來襯得像人間天堂，胖東來把Manner襯得像血汗工廠。

Manner跟胖東來的距離里，集結(jié)了太多打工人的失落與冀望。

都知道，服務(wù)業(yè)向來是糾紛多發(fā)之地，但同樣是因店員跟顧客起沖突上熱搜，胖東來跟Manner的熱搜詞條畫風(fēng)大相徑庭——

胖東來是“8頁報(bào)告調(diào)查顧客與員工爭執(zhí)”、“給員工設(shè)立委屈獎(jiǎng)：獎(jiǎng)金在500元到5000元不等”、“于東來：（一味）討好顧客不道德”……

Manner卻是“Manner咖啡一天曝出兩起店員顧客沖突”、“有員工稱8小時(shí)內(nèi)個(gè)人出品500杯咖啡”、“很多老員工都是把自己比喻成牛馬”……

說這些，不是要搞贊胖東來貶Manner的拉踩，二者各自有各自的行業(yè)處境，只是想探討，為什么Manner們不能活成胖東來？

01

這兩天，網(wǎng)紅咖啡品牌Manner因?yàn)閮善鸬陠T跟顧客的沖突——女店員向女顧客怒潑咖啡粉、男店員對(duì)女顧客扇耳光，連著上熱搜。

出現(xiàn)在同個(gè)城市（上海），發(fā)生在同一天里（6月17日），還都跟催單與投訴有關(guān)，讓這兩起個(gè)案本質(zhì)上可以化約為同一件事。

在沖突發(fā)生后，輿論反應(yīng)一如既往地分化：同情顧客的人批店員“受不了委屈，做什么服務(wù)業(yè)”，同情店員的人批顧客“別以為我掏錢我有理”。

現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)人本就集消費(fèi)者跟打工人于一身：看著顧客被潑咖啡粉、被扇耳光，可能會(huì)想起作為消費(fèi)者時(shí)遭遇過的非善意對(duì)待；看著員工被催被拍被威脅，又可能會(huì)想起自己作為打工人時(shí)被老板被甲方逼到崩潰的時(shí)刻。

目前看，還是共情店員的居多：這年頭，打工人吃的苦比卡布奇諾的苦要苦多了。你買卡布奇諾時(shí)收到的經(jīng)常是“先生/女士，請(qǐng)拿好您的咖啡”，在工作時(shí)收到的則經(jīng)常是“干不好就別干了”。

從理中客視角看，基于角色代入的共情，顯然不能扭曲基于基礎(chǔ)事實(shí)的評(píng)判。

共情顧客的人，不要認(rèn)為一言不合就投訴、一句不爽就懟臉拍是“正當(dāng)維權(quán)”——將“不得理還不饒人”誤解為據(jù)理力爭是錯(cuò)覺。

共情店員的人，也不要覺得直接潑咖啡粉、罵顧客“老女人”是“快意恩仇”——暴力輸出也逾越了“正當(dāng)”的范疇。

但看著女店員在被顧客斥責(zé)“你吵什么，早飯沒吃啊”后破防大喊“我早上是沒吃飯?。∈菦]吃飯?。　钡漠嬅?，看著男店員在被顧客拍臉后讓對(duì)方可以報(bào)警不要拍臉的場景，你又很難怪責(zé)他們的情緒失控，就像你無法怪責(zé)自己在被老板痛罵、被甲方第8次打回方案后的失聲哭泣。

成年人的崩潰總是在一瞬間，只要潑的是咖啡粉而非火鍋湯，只要拿的是巴掌而非菜刀，人們總是會(huì)首先共情他們的崩潰而非譴責(zé)他們的失控。

沒辦法，大家總能在這樣的突然崩潰里看到自己的影子。

02

若共情打工人只是延伸為在沖突發(fā)生后的站隊(duì)，不能轉(zhuǎn)化為自身觀念上的變化，那這類共情注定是膚淺的。

一邊覺得“顧客是上帝”，一邊說著“店員挺可憐”，就跟一邊罵資本家萬惡，一邊嘆自己工作難找那樣，終究是分裂的。

在我看來，“顧客是上帝”在上世紀(jì)90年代國營單位還在教員工不要打罵顧客的情況下確實(shí)該重要的事情說三百遍，但在顧客一個(gè)差評(píng)動(dòng)輒讓快遞外賣小哥一個(gè)星期白干的今天已不再適用。

消費(fèi)者跟服務(wù)者都是人，都該有人的尊嚴(yán)，只有雙向?qū)Φ茸鹬鼗A(chǔ)上的“購買服務(wù)-提供服務(wù)”關(guān)系，沒有主從關(guān)系。

可“顧客是上帝”卻暗含了俯視-仰視視角，將二者關(guān)系扭曲為了主仆結(jié)構(gòu)，很容易給消費(fèi)者帶來上位者幻覺。

本來外賣員給點(diǎn)餐者送餐是本分，幫著扔垃圾是情分，可在“顧客是上帝”思維下，有些人會(huì)把情分當(dāng)本分：你不幫我扔垃圾？我就投訴你。

倒不是說，顧客不能要求店員提供更好的服務(wù)，你想讓店員服務(wù)對(duì)標(biāo)海底撈都沒問題，前提是錢得給夠。

海底撈的保姆式服務(wù)，終歸是高客單價(jià)支撐的。吃薩莉亞還要求得到五星級(jí)西餐廳服務(wù)，就過分了。

在這次的兩起沖突中，那兩名不停催單的顧客一個(gè)要趕飛機(jī)一個(gè)怕上班遲到，大概率也是打工人，呼吁“打工人何必為難打工人”雖然是把權(quán)利義務(wù)問題道德化，但多點(diǎn)將心比心的共情不是壞事。

比起看店員不爽就投訴和拍臉，讓萬般意緒止于內(nèi)心兩個(gè)小人操練“-你瞅啥？-瞅你咋滴？-再瞅試試？-試試就試試”的互搏戲，可能是更好的做法——畢竟，正如三表說的：如果女店員潑的不是咖啡粉而是火鍋底料呢？

03

在大眾容易共情霸總戲里的保姆“王媽”，卻不待見“壓榨打工人”的網(wǎng)紅王媽的背景下，Manner的非人性化管理必然會(huì)受到審視。

在此事上，說是Manner挑動(dòng)了“群眾（顧客）斗群眾（店員）”難言公允，但說Manner不合理的管理模式導(dǎo)致矛盾被轉(zhuǎn)移給末端的店員和顧客，卻一點(diǎn)問題都沒有。

Manner最大的管理問題是什么？

答案就是：Manner咖啡師經(jīng)常得同時(shí)承擔(dān)理貨、制作咖啡、點(diǎn)單、清洗等全部工作。這就相當(dāng)于，要讓廚師兼著做前臺(tái)、上菜、打包、結(jié)賬、洗碗等工作。

很多Manner門店都是“一員一店”。有Manner咖啡師向媒體透露，“現(xiàn)在Manner會(huì)按照門店業(yè)績分配人手，日營業(yè)額5000元以下的，一個(gè)店只派一個(gè)人，日營業(yè)額在6000元及以上的才會(huì)派兩個(gè)人?！?/p>

▲不少M(fèi)anner咖啡師反映，連吃飯時(shí)間都沒，上廁所也得跑著去。

正如古原老師所說，店員同時(shí)干兩種不同性質(zhì)的工作——咖啡師和服務(wù)員，是存在內(nèi)在沖突的?？Х葞熦?fù)責(zé)的是按照工序制作出產(chǎn)品來，需要一絲不茍；服務(wù)員負(fù)責(zé)的是跟顧客耐心溝通，需要熱情、溫和、同理心、耐心及良好的溝通力。

這么一來，必然會(huì)造成店員角色過載，分身乏術(shù)是必然。

更何況，跟瑞幸用全自動(dòng)機(jī)器比，Manner堅(jiān)持使用半自動(dòng)咖啡機(jī)，店員手沖咖啡還得拉花，工作量更大。

所以Manner店員全功率超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)成了常態(tài)：據(jù)媒體報(bào)道，Manner為咖啡師規(guī)定的上班時(shí)間通常是早上7:00至晚上22:00，在社交平臺(tái)上，有許多Manner咖啡師抱怨工作強(qiáng)度過大，“遲到、市價(jià)都會(huì)扣全勤獎(jiǎng)1000元”，“8小時(shí)內(nèi)個(gè)人出品500杯咖啡”，“很多老員工都是把自己比喻成牛馬”……

亨利·福特說：“我想要的是一雙手，為什么來了整個(gè)人，還有個(gè)腦袋？”Manner興許想要的也是“一雙手”而非“一個(gè)人”。

04

Manner咖啡里那兩名“惹事”的店員，看似是情緒管理不到位，可實(shí)質(zhì)上卻是以情緒失控的方式發(fā)起了一場隱形的“員命貴”運(yùn)動(dòng)。

向顧客潑咖啡粉、砸拳頭，只是他們呼聲的迂回表達(dá)：員工的命也是命。

但若是據(jù)此就感慨“店員，被困在系統(tǒng)里”，召喚常見的“反資本”情緒，恨不能把Manner的老板掛路燈上，又是歸因跑偏。

要是不卷就能活得好好的，Manner也未必需要員工這么拼。

可現(xiàn)實(shí)是，不拼就沒法活。在瑞幸和庫迪們把星巴克逼到被迫應(yīng)戰(zhàn)的墻角，將中國咖啡行業(yè)卷上了天的形勢(shì)下，Manner除了加速向前跑，也沒太多選擇。

正如外賣行業(yè)會(huì)面臨商家希望多跑單、用戶需要早取餐、騎手希望有充裕時(shí)間送餐的“不可能三角”那樣，咖啡行業(yè)也面臨店家想要多出餐且省成本、顧客想要高性價(jià)比且快出餐、店員想要多拿錢且能喘息的不可能三角。

行業(yè)越卷，店家（平臺(tái)）會(huì)越傾向于保護(hù)和改善顧客（消費(fèi)者）權(quán)益。

部分Manner咖啡師就對(duì)媒體透露，總部對(duì)客訴的處理方式令員工承壓，“它不會(huì)幫著合作伙伴（即員工）說話，反而會(huì)責(zé)怪，不會(huì)在顧客身上找原因，所以有種說法，只要你一直投訴，就一直有免費(fèi)的Manner可以喝。”

這相當(dāng)于咖啡行業(yè)的“僅退款”，但Manner的困境在于，它沒法像拼多多那樣，把“站位消費(fèi)者”建立在讓商家整體收益覆蓋少量被誤傷損失的基礎(chǔ)之上，總是讓員工成了沒有補(bǔ)償?shù)馁I單者。

我挺同意那句話：Manner店員受委屈的背后是很多顧客“占便宜”。套用流行句式：哪有什么20塊錢就能買杯拉花咖啡，只不過是有店員為顧客負(fù)重前行罷了。店家當(dāng)然也占了便宜，但顧客占便宜是它占便宜的前置條件。

在“不可能三角”中，Manner選擇了犧牲最弱的那一角——員工權(quán)益。反正在勞動(dòng)力市場供需局面支撐起了“流水的員工，鐵打的Manner”情形的當(dāng)下，總有人來應(yīng)聘的，不是嗎？

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05

Manner在高烈度競爭格局下的應(yīng)對(duì)策略，不能用一句簡單的“資本嗜血”去概括。

但這不意味著，Manner沒有改進(jìn)管理的地方。

Manner既然出于控制成本因素選擇了最大化減少人力，就不該苛求店員變成“超人”，而應(yīng)該降低顧客對(duì)出餐效率的預(yù)期。

古原老師給出的辦法是：向顧客精準(zhǔn)提示前面的單號(hào)數(shù)和等候時(shí)間，并允許顧客在手機(jī)上隨時(shí)退單。

Manner縱然要“寵粉（顧客）”，也不能顧客一有投訴就不分青紅皂白地處理店員，而應(yīng)該建立合理的過錯(cuò)甄別機(jī)制與差評(píng)申訴機(jī)制。

這些年，外賣行業(yè)也曾因嚴(yán)苛的投訴罰款機(jī)制受到過很多詬病。但外賣平臺(tái)用一套“預(yù)估到達(dá)時(shí)間”算法規(guī)則、差評(píng)豁免與免扣分等機(jī)制，改善了應(yīng)對(duì)策略。

更值得借鑒的，是胖東來：去年6月以來，胖東來就因?yàn)樵诎l(fā)生顧客員工沖突后用8頁報(bào)告調(diào)查事情來龍去脈、在員工受委屈后直接獎(jiǎng)勵(lì)5000元等做法，上了熱搜。

明確顧客權(quán)益受損可通過投訴渠道反饋、但不能現(xiàn)場對(duì)員工大聲呵斥指責(zé)，更是用合理規(guī)則拿捏了“極致服務(wù)”和“善待員工”的平衡。

于東來的那番說法是值得尊敬的：“強(qiáng)制員工去過度討好顧客是不道德的”，“做經(jīng)營不只是為了服務(wù)顧客，我們是自己喜歡，然后創(chuàng)造品質(zhì)，然后再呈現(xiàn)給社會(huì)”。

胖東來確實(shí)沒有遍地開花式擴(kuò)張，那“3+3+3”利潤分配模式（每年的利潤30%用于社會(huì)捐獻(xiàn)、30%用于下一年的墊付成本、30%按級(jí)別分給所有員工）也未必能被更多企業(yè)復(fù)制。但憑著同業(yè)人員2-3倍的員工薪酬、幾乎最優(yōu)的福利待遇，胖東來跑通了“凝聚力強(qiáng)-服務(wù)品質(zhì)高-口碑佳-生意好”的回路。

很多企業(yè)在追求快些快些再快些時(shí)，似乎可以從胖東來在盡可能平衡尊重顧客與店員中跑通商業(yè)鏈路的局面中獲得些許啟發(fā)。

至少M(fèi)anner一天內(nèi)發(fā)生兩起店員顧客沖突，就拉響了警報(bào)：對(duì)員工無限加壓，未必可持續(xù)。

06

向上很難，但也許能“脫卷”，向下容易，但經(jīng)常會(huì)“越卷就卷得越深”。

胖東來向上，也許跑得沒那么快，但成了國產(chǎn)“超市之神”。

Manner向下，規(guī)模擴(kuò)張的確很快，但把員工擰成了麻花。

要求Manner變成胖東來，興許是苛求，但為Manner向胖東來靠攏提供適宜土壤，卻是社會(huì)都能做的：這需要Manner官方對(duì)員工好點(diǎn)，也需要顧客形成“好服務(wù)需要高價(jià)格”的認(rèn)知底盤。

很多時(shí)候，錢是根本問題。你肯多掏些錢，員工就可以少受些委屈，這二者間是有隱性關(guān)聯(lián)的。

在當(dāng)下，我們面臨的情景是：理想很胖東來，現(xiàn)實(shí)很Manner。

而要縮短現(xiàn)實(shí)和理想的距離，短期靠Manner們自覺，長期靠更成熟的消費(fèi)環(huán)境和商業(yè)生態(tài)。

否則，在工作氛圍上，我們就只配得上遍地的Manner，配不上更多的胖東來。